Непотопляемая «Евросеть»

- Александр, какие у вас сложились впечатления от пребывания в Екатеринбурге?

- Меня очень радует «Евросеть» в Екатеринбурге. Могу сказать, что многие вещи, которые здесь есть давно, в других городах отсутствуют. Оказалось, например, что «Дворец связи» в Екатеринбурге сделан, с моей точки зрения, правильнее, чем «Дворец связи» в Москве. Так что по возвращению нас ожидают обсуждения на эту тему. Мне очень понравилось, как работают здесь у нас люди. Пока у меня одни сплошные приятные впечатления о том, что происходит. Екатеринбург – хороший город, и мы в нем хорошо работаем. Я сразу понял, почему наша доля в этом регионе выше, чем в целом по России. Работа уральского филиала «Евросети» вселяет в меня ощущение того, что все будет еще лучше. И сегодня на улице солнечно. И рынок начал восстанавливаться, медленно, но верно.

- Ситуацию вокруг сотовых ритейлеров в конце 2008 – начале 2009 года называют не иначе как передел рынка. Что же произошло на самом деле? Что такое рынок сотового ритейла сегодня?

- На рынке сотового ритейла всегда существовало какое-то количество игроков. Многие игроки строили бизнес, исходя из того, что его нужно сначала максимально развивать, а потом продать. Кризис показал, какой бы ты бизнес не строил, нужно понимать, когда он станет прибыльным, и стремиться к прибыльности.
Я недавно был в одном очень крупном банке. В него пришли люди и сказали, что им нужен кредит $400 млн. Банк просит бизнес-план. Его предоставляют, но в нем нет окупаемости даже через шесть лет. Банк интересуется, как же тогда будет возвращаться кредит? В ответ слышит, что все деньги вернут в оговоренные сроки. Но как? «Да я евробонды размещу», - слышат в ответ. Получается, что возвращая кредит, берется новый кредит. Потом и он гасится путем IPO, потом придумывается еще какая-нибудь схема. Так не может строиться нормальный бизнес. Ты всегда должен понимать, когда он будет прибыльным. И когда мы говорим о таких крупных игроках как «Диксис», «Беталинк», они просто слишком заигрались и вынуждены были уйти с рынка. Были еще так называемые региональные игроки «no name». Больше половины из них разорились. И разорились бы все, если бы МТС сейчас их не «пылесосил», скупая. Почти всех. Сейчас рынок очистился от людей, которые строили свой бизнес, исходя из непонятных принципов работы. Рынок стал более профессиональным.

- А каким одним словом Вы можете охарактеризовать современную ситуацию на рынке сотового ритейла?

- Одним не получится. Если только двумя. Это сдержанный оптимизм. За 9 месяцев 2009 года мы зафиксировали падение рынка на 30%. К концу года эта цифра уменьшится. По данным нашего маркетинга, отставание в объемах продаж по сравнению с 2008 годом менялось за 9 последних месяцев от минус 34% до минус 27%. Сейчас мы видим, что это уже минус 14%. На прошлых выходных было минус 4%, на позапрошлых - плюс 1%.  Это внушает оптимизм.

- А как чувствует себя «Евросеть» на фоне всей нестабильности и большой долговой нагрузки?

- У нас был долг чуть больше чем год назад $950 млн. Долг, который у нас есть сейчас - $320 млн. $630 млн. мы уже выплатили.

- За счет чего это удалось сделать?

- Как-то вдруг оказалось, что наш бизнес очень прибыльный. Если вы посмотрите на аналитические статьи, то EBITDA [рентабельность, объём прибыли до вычета расходов по процентам, уплаты налогов и амортизационных отчислений – прим. ред.] 2-2,2% считалась очень и очень хорошим показателем. Моё мнение, что в нашем бизнесе кроме нескольких сезонных месяцев EBITDA должна быть больше, чем 10%. Если мы посмотрим на продуктовый ритейл, на магазины одежды и другие, у них EBITDA составляет 11-15%. У меня возникает резонный вопрос, а почему у нас этот показатель должен быть ниже? Неужели сотовые телефоны - это такой плохой товар?  По итогам третьего квартала «Евросеть» всех удивила. У нас сейчас очень хорошая прибыльность. Мы вышли на значение EBITDA в 10,8%, который превышает  аналогичный показатель крупнейших российских продуктовых сетей. А еще год назад о таких прибылях никто не думал.  

Чтобы понять, куда уходили заработанные нами деньги, мы начали анализировать бизнес-процессы. Из-за того, что компания очень быстро развивалась, многие из них были очень затратными. Например, по всей стране ездят десятки грузовиков «Евросети» и развозят телефоны.  Мы переделали расписание их выезда со складов. Экономический эффект от этого составил 15 млн. рублей в месяц. На этом мы не остановились, пошли «копать» глубже. Нашлись тут 3 млн., там – 5 млн., здесь – 20 млн. Мы начали работать с издержками. Это и дает свои результаты. Да,  мы сократили численность офисного персонала за год с 7 тыс. человек до 3 тыс. Хочу заметить, что мы не уволили ни одного продавца. Сокращения коснулись только тех людей, которые работали в наших офисах и занимались ненужными, порой дублирующими задачами. При этом мы никого не выгоняем, а предлагаем идти работать в магазины, где нередко зарплата продавца может в 2-3 раза превышать оклад офисного сотрудника.

- А как у «Евросети» сейчас выстроены взаимоотношения с операторами, поскольку с одними вы работаете, а с другими нет?

- Это интересный вопрос. Есть некий оператор. Он продал кому-то sim-карту. Абонент начал ей пользоваться, и пользуется полгода. Платит за это, например, 500 рублей. Сколько капитализации получил оператор от этого? Мы знаем, что это от $400 до $600. А почему тому, кто продал эту sim-карту, он платит от $7 до $10. Мне кажется, что можно платить немного больше. Примем во внимание, что одну из двух проданных sim-карт выкинут, но $7 – вознаграждение и $200 – капитализация оператора - несопоставимые цифры. Розница недополучает денег. «Евросеть» всегда с этим боролась, и нам удалось пробить стену. Мы смогли сделать так, что операторы начали платить больше, чем они считали нужным, но все равно меньше, чем мы бы этого хотели.

- А каковы взаимоотношения с «Уралсвязьинформом», TELE2 и «МОТИВом»?

- Контракты «Уралсвязьинформа» и TELE2 у нас продаются свободно. «МОТИВ» не продается. Когда «МОТИВ» поймет, что ему нужен этот канал продаж, он тоже будет у нас продаваться.

- Александр, участвует ли в принятии управленческих решений «Вымпелком»? Оказывает ли он давление на «Евросеть»?

- С моим приходом в «Евросеть» где-то первую неделю он пытался. Я достаточно давно занимаюсь управлением компаний. Своих у меня нет, поэтому занимаюсь чужими. Разделение полномочий между менеджментом и собственником в корпоративном мире одна из важнейших вещей. Каждый человек может быть либо менеджером, либо собственником, либо работником, либо потребителем. Иногда человек может быть собственником и менеджером одновременно, но это значит, что он, в первую очередь, менеджер. Например, когда мы говорим о Жене Чичваркине, он всегда был в большей степени её менеджером. С моей точки зрения, когда мы говорим о «Вымпелкоме», он «неменеджер» компании. Он один из владельцев и имеет право на дивиденды, прозрачную отчётность, может распоряжаться своей долей в компании и голосовать на общих собраниях.

- Будет ли меняться имидж «Евросети» в самое ближайшее время? Например, многими ваша компания знакома по матерным слоганам и голым людям в магазинах.

- Если говорить об имидже нашей компании, то раньше  люди думали, что это голые люди, которые приходят за мобильными телефонами. На самом деле это не так. Это было только частью имиджа компании. «Евросеть» - это то место, где человек недорого может купить дорогую вещь, получив качественное обслуживание. Если сейчас мы с вами возьмем сто потребителей и проведём среди них опрос, то мы не получим от них всех утверждения, что «Евросеть» - это голые люди и матерные слова. Помимо этого есть еще одна составляющая имиджа – хулиганство. Я люблю хулиганство. У нас такая серая и скучная жизнь. А хулиганство приносит хоть какие-то краски. Но всегда есть грань: вот это – хулиганство, а вот это – пошлость. Я «за» хулиганство, но «против» пошлости, на грани.

- «Евросеть» в 2009 году объявила о закрытии бизнеса в некоторых странах СНГ. Каковы причины и будет ли ваша компания уходить с других рынков?

- Почему мы закрылись в Молдове или Армении, например? Потому что там чёрный или серый рынок. Да, можно работать по-чёрному, но сегодня наша компания понимает, что прозрачная работа принесет гораздо больше прибыли, чем работа по-чёрному.  Во всех странах своего присутствия мы работаем по легальным правилам, которые приняты на законодательном уровне. Поэтому в тех странах, где с исполнением законов плохо, мы предпочитаем не работать. В настоящее время у нас нет никаких проблем в Украине, в Белоруссии и Казахстане. Из этих стран мы точно не уйдем. Я за них уверен.

- «Евросеть» планирует оптимизировать свою структуру. Часть дочерних предприятий будут проданы. А что в этом случае будет происходить с подразделением по сервисному и гарантийному ремонту? Ходили слухи о его продаже.

- Мы продаем цифровые устройства, которые в любом случае будут ломаться. Сервисное и гарантийное обслуживание -  одно из наших направлений. Да, мы можем продать некие технологические подразделения, которые занимаются ремонтом непосредственно, например, что-то паяют, собирают. Но подразделение, которое отвечает за приём телефонов, связь с потребителями, мы, конечно же, продать никак не можем.

- Не могу не спросить про нынешние отношения с оператором МТС. Когда стоит ожидать потепления отношений? И вообще стоит ли этого ожидать? От восстановления отношений выиграют все.

- Это тяжелая и заколдованная история. Вопрос денег, о которых так много и часто говорят, здесь вообще не стоит рассматривать. Это вторично. Мы общаемся с МТС один-два раза в неделю, но пока находимся в ментальном тупике. Моё мнение, что ментальный тупик получается из-за узкого взгляда МТС. У них, скорее всего, мнение обратное. Для того чтобы помириться с «Евросетью», МТС нужно пересмотреть их маркетинговые парадигмы. Для МТС это очень сложно. Идеология МТС заключается в том, что в любом канале продаж должна быть доля 40% или ноль. «Евросеть» не может обещать МТС доли в 40%, хотя 20%, пожалуй, могла бы. Наша идеология говорит, что если у тебя все каналы продаж работают на 100%, то любой новый все равно принесёт новых абонентов. И до тех пор, пока мы в этом не сойдёмся, ситуация не разрешится. Официально мы спорим из-за денег, но в реальности проблема в идеологии. По отдельности мы друг друга понимаем, но как коллективный разум – нет. Поэтому либо мы сами помиримся, либо нас помирят суды.

- Александр, в чём розница «Евросети» отличается от монобрендовой розницы МТС?

- Это тоже интересный вопрос. Дело в том, что «Евросеть» должна быть прибыльной, а «РТК» - нет [компания «РТК» занимается поддержкой монобрендовых магазинов МТС – прим. ред.]. Мой прогноз, что «РТК» будет приносить убытки МТС в размере до $300 млн. в год. Вообще, когда ты не должен быть прибыльным, это сильно развращает. Моё мнение, что «Вымпелком» заработает больше от своего пакета в «Евросети». За последний год «Евросеть» подорожала минимум в два раза. Мы считаем, что это минимум того, что мы можем, и будем работать дальше. Я даже не исключаю того факта, что доля «Вымпелкома» в «Евросети» немного снизится.

- Как себя чувствует «Евросеть» на фоне основных конкурентов и в частности относительно «Связного»?

- Я считаю сейчас неправильным сравнивать «Евросеть» и «Связной». Дело в том, что «Евросеть» резко на 90 градусов развернулась в своих взглядах, а «Связной» - нет. Моё мнение, что они тоже будут вынуждены это сделать. Если раньше в обществе было мнение, что «Связной» для более обеспеченных людей, а «Евросеть» для менее, то сейчас все перемешалось. Сравнивать нас можно будет только через полгода или даже год. Мы периодически общаемся со «Связным», и многие новые вещи они узнают именно от нас.

- Александр, Вы работали в самых разных компаниях: в «Корбине», в «Вымпелкоме», сейчас в «Евросети». Где Вы получили больший опыт, и в какой сфере Вам интереснее оказалось работать?

- В каждый момент времени мне было интересно работать там, где я работал. Это абсолютно разные этапы в моей жизни, и их просто невозможно сравнивать. Я работаю там, где мне нравится работать. Сегодня я могу это себе позволить.